Tendemos
a identificar
la negociación con la comunicación
cara a cara que se produce en la mayoría de las mismas, pero en
realidad
consta, como cualquier otra tarea de tres fases, una primera de
planificación,
la negociación propiamente dicha y una última de seguimiento.
En
la fase de
planificación será bueno que recojamos tanta
información como sea posible tanto de nuestra parte negociadora, como
de la
parte contraria: nuestros objetivos, las alternativas que tenemos a la
negociación, volveremos sobre este tema, y la misma información sobre
la parte
contraria. Por supuesto toda la información que pueda recabarse sobre
las
personas, tales como personalidad, intereses, poder en sus
organizaciones o
posibles agendas personales.
En las negociaciones más complejas, y en aquellas que se producen de forma cíclica la fase de seguimiento es de suma importancia, en ella habrá que asegurarse de que se cumplen los compromisos, habrá que interpretar y resolver posibles discrepancias y habrá que crear el ambiente de confianza y colaboración que suele ser imprescindible para asegurarse de que los acuerdos que se negocias se ponen en práctica. Pero incluso en las negociaciones más sencillas y triviales, siempre será útil hacer un análisis de cómo ha funcionado la negociación, si nos hemos atenido a nuestro plan, que hemos hecho bien y en que nos hemos equivocado y tenemos que evitar en el futuro.
Una de las
disyuntivas que se presentan en el momento de fijar
una estrategia negociadora, es decidir que parte de nuestro esfuerzo va
a estar
dirigido a colaborar con la otra parte, haciendo crecer la tarta, y que
parte
vamos a dedicar a obtener el pedazo de tarta más grande posible. Dicho
de otro
modo, como vamos a guardar un equilibrio entre “crear valor” y
“reclamar valor”.
Desde un punto de
vista puramente teórico, la mejor opción sería
seguir una estrategia colaborativa, en la que el principal objetivo
fuera crear
valor y posteriormente pasar a la fase de distribuir el valor creado.
Pero en
la práctica va a depender de la estrategia de la otra parte, si la
parte
contraria elige una estrategia competitiva y reclama todo el valor
creado, la estrategia
colaborativa, puede no ser posible, o al menos deseable.
En cualquier caso,
¿Cómo se Crea Valor? La creación de valor en
una negociación, se basa en el principio de que la misma cosa, tiene
distintos
valores para distintas personas. Es un principio similar al que hace
posible el
comercio internacional, distintas naciones tienen distintas ventajas
competitivas, y el intercambio de mercancías o servicios es un proceso
que crea
valor. Después del intercambio ambas naciones son más ricas. Pero
ilustrémoslo
con un cuentecillo que se utiliza, tradicionalmente, en los libros y
artículos sobre
negociación para explicar este principio. Supongamos dos hermanos,
llamémosles Julia
y Juan. Ambos quieren una naranja, pero desafortunadamente sólo queda
una en
casa, ambos empiezan a negociar como repartirse la naranja, y después
de mucho
discutir, deciden que lo mejor es repartirla como buenos hermanos y así
lo
hacen. Pero en realidad podrían haber llegado a un acuerdo mucho más
beneficioso para ambas partes, porque Julia en realidad quería la
naranja para
añadir la piel como ingrediente de un pastel y en realidad desecho la
pulpa.
Por otro lado Juan, quería comerse la naranja y desechó la piel. Si
ambos hermanos
hubieran pelado la naranja, Julia se hubiera quedado con toda la piel
para el
pastel, y Juan toda la pulpa, ambos
habrían recibido el doble de lo que querían que en el primer acuerdo,
renunciando a algo que no tenía valor para ellos.
Este proceso de creación de valor, siempre es bueno hacerlo, aunque en la práctica requiere de paciencia, experiencia y sobre todo de un clima de colaboración entre las dos partes que permita intercambiar información sobre que el valor que cada cosa susceptible de ser intercambiada durante la negociación tiene para cada una de las partes. Si este clima de confianza y colaboración se consigue, no es raro encontrar cosas que no tienen apenas coste para una de las partes y sin embargo son valiosas para la otra.
La Inteligencia Emocional como habilidad
clave en la negociación “en la mesa”.
En el número de noviembre de 2012 de
Harvard Business Review, aparece un artículo muy interesante de David
A. Lax y James K. Sevenius titulado “Deal Making 2.0, A Guide to
Complex Negotiations”, donde enfatizan la importancia de la cuidadosa
planificación de las negociaciones complejas “fuera de la mesa” y
proponen una metodología de siete pasos para abordar este tipo de
negociaciones.
Pero volvamos a nuestro hilo. La negociación es una habilidad que se sustenta en habilidades subyacentes. La primera de estas habilidades subyacentes es la capacidad de análisis y planificación que son críticas sobre todo en la fase de planificación y diseño de la estrategia; la tercera es la capacidad de implementación, voluntad, persistencia o capacidad de ejecución, en esencia la capacidad de llevar a cabo aquello que se planifica; la segunda, de la que me voy a ocupar continuación y que es la más importante en la fase de negociación “en la mesa”, es la capacidad de comunicación y persuasión o lo que en los últimos años se ha venido llamando Inteligencia Emocional de un modo más amplio.
En el año 1995, Daniel Goleman publicó un libro llamado Inteligencia Emocional de enorme éxito e influencia. Su principal tesis era la siguiente: “Los procesos de selección y promoción de las compañías, especialmente las grandes, y el sistema educativo promovía la inteligencia general, por ese motivo en las empresas contaban con empelados “inteligentes”, pero esos mismos sistemas de promoción y formación no tenían en cuenta habilidades sociales y otras cualidades blandas, de modo que en la práctica, éstas habilidades eran las que marcaban la diferencia entre los profesionales y eran predictoras del éxito”. Esta afirmación que sigue siendo válida en gran medida en la actualidad, ha hecho que las empresas hayan cambiado su foco y que hayan incorporado a sus procesos de desarrollo y selección las habilidades que Goleman bautizó como Inteligencia Emocional. ¿Cuáles son estas habilidades? Goleman distingue las siguientes:
• Autoconocimiento. Ser capaz de identificar las emociones y sentimientos propios, las propias capacidades y utilizar esta información para tomar decisiones.
• Autoregulación. Autocontrol. Utilizar las emociones propias para favores los propios objetivos.
• Motivación. Capacidad de perseguir nuestros objetivos a pesar de las dificultades y contratiempos. Yo lo llamaría automotivación.
• Empatia. Ser capaz de identificar correctamente los sentimientos y motivaciones de otras personas y analizar la realidad desde su perspectiva, ser capaz de ponernos en su lugar.
• Habilidades sociales. Capacidad para leer las situaciones sociales con exactitud, manejar las emociones, comunicar y persuadir, conseguir la cooperación de otros y liderar.
Es evidente que la Inteligencia Emocional, tal como la define Goleman en su libro “Working with Emotional Intelligence”, es una habilidad clave para llevar adelante una negociación, la puesta en práctica de las tácticas de negociación “en la mesa”, dependen de nuestra capacidad de interpretar las motivaciones y emociones de la otra parte, de nuestro autocontrol, de nuestra persistencia y por supuesto de nuestra capacidad de comunicar de forma efectiva y persuasiva. Gran parte de la literatura sobre negociación trata sobre “tácticas” y anécdotas, que no son en último término que Inteligencia Emocional. Volveremos a hablar sobre este tema.
A veces, por ejemplo
si vendemos nuestra casa, una vez cobrada y
entregada, no tendremos intención de volver a ver al comprador. Pero en
muchas
otras ocasiones, en especial en los negocios, la firma de un acuerdo o
el
cierre de una negociación será el punto de arranque de un proceso de
negociación continuo. He repasado, de forma somera, las dos primeras
fases de
la negociación, preparación, y ejecución “en la mesa” y ahora dedicaré
un breve
comentario al seguimiento o postnegociación.
En
muchas ocasiones oímos frases como “un trato es un trato” o “los
cuerdos son sagrados”, normalmente cuando una de las partes empieza a
echarse
atrás en un acuerdo o aparecen diferencias en lo acordado durante la
negociación. ¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que la puesta en
práctica
de un acuerdo se va a realizar exitosamente? Yo sugeriría al menos
cuidar tres
aspectos:
Salvo caso puntuales, en que la negociación es algo puntual y una vez alcanzado el acuerdo y ejecutado el acuerdo las partes no se vuelvan a encontrar, el seguimiento de un acuerdo es la parte más importante de la negociación, porque dependiendo como se ejecute, hará más fácil o difícil las negociaciones futuras entre las mismas partes.
En 1981, Roger Fisher y William Ury, ambos del Proyecto de Negociación
de Harvard, publicaron un libro titulado “Getting to Yes. Negotiating Agreement
Without Giving In”, este libro es posiblemente el más citado en relación al
tema de negociación y gran parte de todo lo que se escribe y se enseña de
negociación, procede, está inspirado y directamente copiado de este libro. Yo
lo conocí al final de los años 80, todavía tengo por casa la tercera
reimpresión del año 1985, de la edición de la traducción de 1984 titulado en español:
“Obtenga el Sí. El Arte de Negociar sin Ceder”. He releído el libro un par de
veces desde entonces, y sigue manteniendo su validez, de hecho si el lector no
hubiera leído ningún libro de negociación, y me pidiera que le recomendara sólo
uno, sin duda mi recomendación se inclinaría por el libro de Fisher y Ury.
Getting to Yes, advierte que las metodologías utilizadas hasta entonces en la
negociación adolecen de falta de eficiencia y en general tienden a dañar las
relaciones, tradicionalmente se distinguen dos estilos de negociación, duro y
blando, pero ninguno de ellos logra los mejores acuerdos en la práctica. Los
autores proponen un nuevo paradigma de negociación basado en cuatro principios:
En muchas ocasiones las dificultades en las
negociaciones son más problemas de personas que problemas de fondo, en estas
situaciones, la recomendación es tratar los problemas personales de forma
separada, textualmente: “Tratar con técnicas psicológicas, los problemas
psicológicos”
Las personas y las organizaciones tenemos
intereses, estos interés en la mayoría de los casos están muy ligados a las
necesidades básicas de los seres humanos como seguridad y reconocimiento, las
posiciones negociadoras en general ocultan esos intereses, y normalmente es más
valioso para ambas partes, conciliar los intereses que las posiciones.
Conciliar intereses suele se un proceso en que se hace “crecer la tarta”,
mientras que el enfrentamiento de posiciones en un proceso enfocado a “repartir
la tarta”.
Generar alternativas, de forma progresiva
con al otra parte es un proceso que por un lado ayuda a desvelar los intereses
y por otra parte ayuda a preservar la relación.
No siempre es posible acudir a una opinión objetiva, pero cuando
existe debemos utilizar patrones objetivos, ya sean precios de mercado,
antecedentes, árbitros. El patrón objetivo ayudará a la percepción de justicia
del acuerdo y por tanto a hacerlo más duradero.
Fisher y Ury, mantiene que esta metodología es la adecuada para “casi” todas las negociaciones. Años después hay autores que han publicado libros criticando la aproximación de Fisher y Ury, en especial su enfoque colaborativo, ya comentaré el libro más conocido cuyo titulo, bien expresivo es “De entrada diga no”.
El modelo de negociación de Harvard, que expusieron de forma tan
brillante Fisher y Ury, es seguramente el mejor método de negociación para “casi
todas las circunstancias”, pero como también comentaban estos autores, hay
ocasiones en que hay que utilizar otras estrategias de negociación. ¿Cuál mi
experiencia personal? Mi experiencia negociadora de veinte años, me ha enseñado
que el método de Harvard es efectivamente el mejor y casi siempre es el más
efectivo, pero requiere que la otra parte muestre un mínimo de colaboración y
actúe de buena fe. Si la estrategia de la otra parte es intransigente y se basa
en la presión, el engaño y la amenaza, utilizar el modelo colaborativo supone
ceder en exceso frente a la otra parte y alcanzar acuerdos desequilibrados. Respecto
a los estilos de negociación, tanto los que adoptamos nosotros, como los que
adopta la otra parte, hay un librito, lo llamo librito por su brevedad,
titulado “El Negociador al Minuto”, de Don Hustson y George Lucas, prorrogado
por Ken Blanchard, autor del famosísimo libro “Ejecutivo al Minuto. Para
identificar los estilos de negociación más habituales identifican dos
dimensiones, grado de cooperación y proactividad. Combinando estas dos
variables en dos niveles, obtenemos cuatro estilos básicos de negociación
El libro incluye un pequeño test para averiguar cual es nuestro estilo predominante. El estilo acomodaticio es propio de situaciones donde predomina la relación sobre la tarea, por ejemplo en el ámbito de la amistad o la familia. La recomendación general es elegir el estilo más conveniente en cada situación, en general empezar por el estilo colaborativo y si vemos que la otra parte utiliza el estilo competitivo pasar a este segundo estilo.
En el número de diciembre de Harvard Business Review (HBR December 2012), en la página 26, aparece una breve reseña sobre el tema de la confianza en la negociación titulada “In Global Negotiations, It´s All About Trust”. Los profesores Brian Gunia, Jeanne Brett y Amit Nanddkeolyar, después de quince años de investigaciones, han desarrollado una metodología para evaluar el grado de confianza entre dos partes y a partir de esta evaluación definen tres gniveles de confianza. De acuerdo del grado de confianza, proponen distintas estrategias negociadoras. Señalan además un aspecto mu interesante, que se refiere a que la confianza es especialmente importante cuando al menos una de las partes pertenece a la cultura oriental, incluyendo Japón e India, y cuando las dos partes proceden de culturas diferentes. El articulo, de apenas una página no da muchos detalles sobre las investigaciones, ni sobre la metodología, pero me parece interesante porque pone de relieve algo que ya sabíamos intuitivamente y de lo que ya habíamos hablado: “Cuanto mayor es el grado de confianza entre las partes negociadoras, más probable es alcanzar un acuerdo satisfactorio, y cuando por el contrario falta la confianza, el obtener un buen acuerdo es improbable y difícil”.
Voy a contar una anécdota, del inicio de mi carrear profesional que creo que ilustra muy bien lo que quiero decir cuando me refiero a la intuición y a la experiencia negociadora. Había cerrado una venta muy importante para mí que suponía alrededor del cuarenta por ciento de mi objetivo anual y que también era una venta importante para la compañía, como el diez por ciento. Después de un largo proceso de venta y cuando ya estaba tomada la decisión técnica, como pasa casi siempre en las grandes empresas, quedaba cerrar los últimos flecos con Compras, básicamente Compras aparecía al final buscando un descuento adicional. El director general, decidió acompañarme a la reunión y durante el trayecto fuimos comentando que como máximo podríamos hacer un 20% de descuento que era lo que ofrecíamos a nuestros distribuidores. El descuento ofrecido en la última oferta era del 5%. El comprador resultó ser un hombre corpulento, y de más de uno noventa de estatura. Después de unos cortos prolegómenos, nos planteó que como mínimo necesitaba un descuento adicional de 10 puntos y que la forma de pago en lugar de los 90 días acordados previamente se tenían que convertir en 180. Las condiciones no eran malas para nosotros, pero cuando volví la cara a mi jefe, vi que se había puesto totalmente pálido y que empezó a balbucear tartamudeando que eso era imposible. No sé si el comprador era inexperto o no estaba habituado a comprar productos de nuestra categoría, pero media hora después salimos con el pedido en la carpeta, y con un descuento adicional del 1,5% por pronto pago, acordando el pago a treinta días. Nunca he olvidado aquella reunión. Con esta anécdota personal, quiero ilustrar, que las tácticas son infinitas, que es difícil predecir cuál funcionará, y que las mayoría de estos “trucos” han podido funcionar en unas circunstancias y para unas personas concretas, pero que no necesariamente tienen porque funcionar en otras circunstancias y con otras personas.
El poder de
las historias es indudable, basta decir que vas a contar una anécdota, e
inmediatamente, los asistentes a la charla “se despiertan”, levantan su mirada
de los teléfonos móviles y puedes contar con su atención durante cuatro o cinco
minutos más. Contaré otra anécdota sobre
la negociación “en la mesa”, pero hoy mi comentario, a modo de inciso, se va a
referir a la emoción en la mesa de negociación. En el número de este mes de HBR (Harvard Business
Review, January-February, pags. 96-103), el profesor de psicología Kimberlyn
Leary, escribe un artículo sobre las emociones en la negociación. Nada
esencialmente nuevo, pero enfatiza y la importancia de las emociones y cómo
según se traten, pueden ayudar o impedir un buen acuerdo. Pone un ejemplo en el
que la venta de una propiedad de tres millones de dólares que casi se aborta
por una discusión sobre una lavadora de trescientos dólares.
Habla
también de un tercer perfil del
negociador, del que ya habíamos hablado cuando comentamos el “Negociador al
Minuto”, junto al competitivo y al colaborador, existe el evitador. El
evitador, se siente incómodo presionando o siendo presionado y “firmará
cualquier cosa” con tal de evitar una confrontación. Debemos estar alertas si
nuestro perfil es evitador.
La idea más
importante y que nos puede ser más útil del artículo de Leary, es que dada la
importancia de las emociones en la negociación, la “preparación emocional”,
debe formar parte de la preparación de la negociación, incluyendo, entre otros
los siguientes aspectos:
- Qué
emoción es la más adecuada para abordar la negociación.
- Cómo
preparar la negociación requerida.
- Qué puede
hacerte perder el equilibrio durante la negociación
- Cómo
quieres sentirte al final de la negociación.
Dominar las emociones, no es sencillo, pero el incluir este aspecto en la preparación de la negociación, me parece un consejo excelente que todos deberíamos incorporar a nuestra rutina negociadora.
Negociando con los puños desnudos, (Bare Knuckle Negotiating) es un el título de un libro escrito por Simon Hazeldine. Cuando uno lee ese título, lo último que espera es encontrarse una cita de Stephen Covey en el texto, pero el capítulo dedicado a la discusión y argumentación, empieza precisamente con la popular cita de Stephen Covey, “Primero busca entender, para después ser entendido”. En realidad, este libro es bastante convencional, y aunque promete enseñarte “lo que no te enseñarían en una escuela de negocios”, en la práctica el tratamiento de la negociación es muy próximo al modelo de negociación de Harvard. Es verdad que dedica un capítulo al juego sucio, tema muy importante, pero su aproximación es básicamente la convencional.
© 2012-2013 José Luis Salso Rodríguez
Última actualización 3 de febreo de 2013. Last updated 3 Feb 2013.